自2000年3月我校后勤社会化改革正式启动，转眼4年过去了。历经4年的探索与实践，我校后勤社会化改革的成果如何呢？近日本报记者采访了后勤管理处王鹏生处长，从他脸上洋溢的微笑里不难看出成功的喜悦。
任何改革都不会一帆风顺。高校后勤社会化改革是高等教育领域一项带有全局性意义的重大改革，其最终目标是建立新型的后勤保障体系。以促使高校办学模式发生根本转变，促进高等教育的发展。但是，由于长期受计划经济体制的影响，改革前的学校后勤处于封闭式的“小而全”，“大而杂”的服务格局，后勤队伍思想观念陈旧，市场意识、竞争意识、服务意识淡薄，“等、靠、要”思想严重。这样或那样的阻力和困难让我校的后勤社会化改革走过了一条不平凡的路程，个中滋味恐怕只有每一位后勤管理者心里最清楚。回首四年改革路，王处长可谓娓娓道来：我院正式启动后勤社会化改革是在2000年3月，撤消总务处，组建了后勤管理办公室和后勤服务总公司，实行“小机关，大实体”的管理模式独立运行。2002年2月，又根据两年来的运行情况和工作实际，撤消后勤服务总公司，成立后勤管理处，建立多个后勤服务中心，实行“小机关，多实体”的管理模式。
改革不仅为后勤整体工作带来了生机和活力，带来了经济效益和社会效益的双赢，更重要的是改革以其神奇的力量改变了后勤人多年以来根深蒂固的思想观念：服务观念从被动转变为主动；由只重社会效益、忽视社会经济效益，重投入、轻产出、忽视成本核算的旧观念，转变为在经营服务中严格成本核算、精打细算，使投入和产出形成最佳效益比，建立起“两个效益一起抓，强化保障意识”的新观念；由等待服务，变为主动上门服务，转变了那种“等任务，要条件，靠学院”的旧观念，建立起“找活干，服务学院，面向社会，按市场经济规律办事”的新观念；在分配上转变了平均主义观念，建立起“突出岗位，按劳取酬，讲求贡献”的新观念。王处长一空气道出如此多的观念转变，显然，我校后勤改革已从后勤人的思想最深处寻找到了最广泛的认同。
后勤社会化改革如同一江奔流的春水把我校前进的河道冲刷涤荡干净，使我校改革发展的步伐更加轻盈。后勤社会化改革使长期困扰我校发展的瓶颈问题一朝解除。卸下包袱，轻装上阵，学校发展从而步入快车道；改革并非为了甩包袱，更重要的是为了充分调动大家的创造性和积极性，最终还是为了让后勤人得到实惠。后勤人在经历了短暂阵痛后，迅速焕发勃勃生机，大家的腰包渐渐变得鼓起来。王处长说， 自实施改革《方案》以来，各经营实体都认真严格地落实改革《方案》的基本精神，如超过1万元以上的工程项目，都按学院《中小型工程管理办法》执行招标，超过500元以上的单项设备的购置，都要按学院《国有资产管理办法》进行购买。2002年在我院南校区改造中，后勤管理处仅对中小型工程和大宗物品采购方面，节约经费就达180余万元。维修服务中心、饮食服务中心、幼教中心全部实现了自收自支、自负盈亏，仅学院正式人员的工资津贴一项就能为学院每年节省达120余万元，同时，还为学院节省了用于基本修缮、办公等的费用支出。2003年饮食服务中心还从其发展基金中提取80余万元对新建食堂进行装修和设备的购置，改变了教工学生的就餐环境。后勤改革《方案》的实施，大大减少了学院在后勤设施等方面的投入。在学院资金十分紧张的条件下，通过后勤改革，学院能拿出更多的资金用于教学、科研和学科建设，有力地促进了学院的健康发展。
改革的目的就是把生产力解放出来，把劳动者的创造性和积极性激发出来。而这一切靠建立激励机制。从2003年起，在后勤各实体中正式实施《山东轻工业学院后勤实体人员全员聘任管理办法》。后勤实体中的95名学院在编职工和320名临时用工全部解聘，然后实行竞聘上岗，每年签一次聘任协议，完全打破了干部与工人、正式工与临时工的界限，体现了双向选择、择优录用的原则，调动后勤员工的积极性，达到了减员增效的目的。个别干部的落聘和职工的待岗，在后勤员工中引起较大的震动和反响，使许多人深切体会到了“今天不上岗，明天难有岗”的含义，解决了后勤职工尽职尽责为教学科研和师生员工服务的思想意识问题，激发了员工爱岗敬业精神，工作干劲明显增强，工作态度明显改善。近两年每学期的1000余份调查问卷结果可以看出，广大师生对后勤工作和后勤人员的满意率逐步提高，平均达到了90%以上，普遍认为：整个后勤的面貌发生了根本的变化。
随着用人制度的改革，在分配制度上，也打破了传统的方式，后勤管理处按照现代企业制度的要求，建立了“按劳分配，优质优酬，岗位不同，待遇有别”的分配制度。实施了结构工资和效益工资相结合的工资制度，充分调动了后勤职工的工作积极性、主动性和创造性。变原来的“要我干”为“我要干”，增强了主人翁的意识和责任感，增强了后勤服务工作的活力。
后勤社会化改革的实践是一个“内化”与“外化”同时进行、并相互作、相辅相成的过程。发挥优势，服务社会，这才是后勤社会化的真正含义所在。当社会上某一服务行业的能力与水平高于学校同一行业，并且成本又低时，它必然向学校渗透；同样，当学校的某项服务优于社会同行服务时，也应向社会发展，这样才能实现高校后勤确切意义上的社会化。我校幼教中心幼儿园，连续八年来一直是省级示范幼儿园，办园水平在学院周边社区一直享有很高声誉。然而，由于受到建园场地的限制，一直不能满足学院职工和社区居民的要求，为此，幼教中心通过租赁形式，租赁了本社区内一所新建的2200余平方米的幼儿园，成立山东轻工业学院双语幼儿园。在学院领导、后勤管理处大力支持下，幼教中心通过多种形式自筹资金达60余万元，用于幼儿园的房屋装修和教学设施投入。通过幼教中心积极努力，2003年9月1日正式对外招生，当年入园的孩子就达150余人，扩大了学院后勤的对外影响，也为当地社区提供了优质服务。省高校幼教研究会于11月22日到双语幼儿园进行了检查评估，一致认为“方向对，走得稳，发展潜力大”，对我们办园的方向给予了充分肯定。双语幼儿园为我校后勤社会化提供了成功的范例。
当记者问起我校后勤社会化改革取得当前成绩的根本原因时，王处长不假思索的说，转变观念是先导；领导重视是关键；管理创新是根本；制度监控是保证。
任何改革都不会一帆风顺。高校后勤社会化改革是高等教育领域一项带有全局性意义的重大改革，其最终目标是建立新型的后勤保障体系。以促使高校办学模式发生根本转变，促进高等教育的发展。但是，由于长期受计划经济体制的影响，改革前的学校后勤处于封闭式的“小而全”，“大而杂”的服务格局，后勤队伍思想观念陈旧，市场意识、竞争意识、服务意识淡薄，“等、靠、要”思想严重。这样或那样的阻力和困难让我校的后勤社会化改革走过了一条不平凡的路程，个中滋味恐怕只有每一位后勤管理者心里最清楚。回首四年改革路，王处长可谓娓娓道来：我院正式启动后勤社会化改革是在2000年3月，撤消总务处，组建了后勤管理办公室和后勤服务总公司，实行“小机关，大实体”的管理模式独立运行。2002年2月，又根据两年来的运行情况和工作实际，撤消后勤服务总公司，成立后勤管理处，建立多个后勤服务中心，实行“小机关，多实体”的管理模式。
改革不仅为后勤整体工作带来了生机和活力，带来了经济效益和社会效益的双赢，更重要的是改革以其神奇的力量改变了后勤人多年以来根深蒂固的思想观念：服务观念从被动转变为主动；由只重社会效益、忽视社会经济效益，重投入、轻产出、忽视成本核算的旧观念，转变为在经营服务中严格成本核算、精打细算，使投入和产出形成最佳效益比，建立起“两个效益一起抓，强化保障意识”的新观念；由等待服务，变为主动上门服务，转变了那种“等任务，要条件，靠学院”的旧观念，建立起“找活干，服务学院，面向社会，按市场经济规律办事”的新观念；在分配上转变了平均主义观念，建立起“突出岗位，按劳取酬，讲求贡献”的新观念。王处长一空气道出如此多的观念转变，显然，我校后勤改革已从后勤人的思想最深处寻找到了最广泛的认同。
后勤社会化改革如同一江奔流的春水把我校前进的河道冲刷涤荡干净，使我校改革发展的步伐更加轻盈。后勤社会化改革使长期困扰我校发展的瓶颈问题一朝解除。卸下包袱，轻装上阵，学校发展从而步入快车道；改革并非为了甩包袱，更重要的是为了充分调动大家的创造性和积极性，最终还是为了让后勤人得到实惠。后勤人在经历了短暂阵痛后，迅速焕发勃勃生机，大家的腰包渐渐变得鼓起来。王处长说， 自实施改革《方案》以来，各经营实体都认真严格地落实改革《方案》的基本精神，如超过1万元以上的工程项目，都按学院《中小型工程管理办法》执行招标，超过500元以上的单项设备的购置，都要按学院《国有资产管理办法》进行购买。2002年在我院南校区改造中，后勤管理处仅对中小型工程和大宗物品采购方面，节约经费就达180余万元。维修服务中心、饮食服务中心、幼教中心全部实现了自收自支、自负盈亏，仅学院正式人员的工资津贴一项就能为学院每年节省达120余万元，同时，还为学院节省了用于基本修缮、办公等的费用支出。2003年饮食服务中心还从其发展基金中提取80余万元对新建食堂进行装修和设备的购置，改变了教工学生的就餐环境。后勤改革《方案》的实施，大大减少了学院在后勤设施等方面的投入。在学院资金十分紧张的条件下，通过后勤改革，学院能拿出更多的资金用于教学、科研和学科建设，有力地促进了学院的健康发展。
改革的目的就是把生产力解放出来，把劳动者的创造性和积极性激发出来。而这一切靠建立激励机制。从2003年起，在后勤各实体中正式实施《山东轻工业学院后勤实体人员全员聘任管理办法》。后勤实体中的95名学院在编职工和320名临时用工全部解聘，然后实行竞聘上岗，每年签一次聘任协议，完全打破了干部与工人、正式工与临时工的界限，体现了双向选择、择优录用的原则，调动后勤员工的积极性，达到了减员增效的目的。个别干部的落聘和职工的待岗，在后勤员工中引起较大的震动和反响，使许多人深切体会到了“今天不上岗，明天难有岗”的含义，解决了后勤职工尽职尽责为教学科研和师生员工服务的思想意识问题，激发了员工爱岗敬业精神，工作干劲明显增强，工作态度明显改善。近两年每学期的1000余份调查问卷结果可以看出，广大师生对后勤工作和后勤人员的满意率逐步提高，平均达到了90%以上，普遍认为：整个后勤的面貌发生了根本的变化。
随着用人制度的改革，在分配制度上，也打破了传统的方式，后勤管理处按照现代企业制度的要求，建立了“按劳分配，优质优酬，岗位不同，待遇有别”的分配制度。实施了结构工资和效益工资相结合的工资制度，充分调动了后勤职工的工作积极性、主动性和创造性。变原来的“要我干”为“我要干”，增强了主人翁的意识和责任感，增强了后勤服务工作的活力。
后勤社会化改革的实践是一个“内化”与“外化”同时进行、并相互作、相辅相成的过程。发挥优势，服务社会，这才是后勤社会化的真正含义所在。当社会上某一服务行业的能力与水平高于学校同一行业，并且成本又低时，它必然向学校渗透；同样，当学校的某项服务优于社会同行服务时，也应向社会发展，这样才能实现高校后勤确切意义上的社会化。我校幼教中心幼儿园，连续八年来一直是省级示范幼儿园，办园水平在学院周边社区一直享有很高声誉。然而，由于受到建园场地的限制，一直不能满足学院职工和社区居民的要求，为此，幼教中心通过租赁形式，租赁了本社区内一所新建的2200余平方米的幼儿园，成立山东轻工业学院双语幼儿园。在学院领导、后勤管理处大力支持下，幼教中心通过多种形式自筹资金达60余万元，用于幼儿园的房屋装修和教学设施投入。通过幼教中心积极努力，2003年9月1日正式对外招生，当年入园的孩子就达150余人，扩大了学院后勤的对外影响，也为当地社区提供了优质服务。省高校幼教研究会于11月22日到双语幼儿园进行了检查评估，一致认为“方向对，走得稳，发展潜力大”，对我们办园的方向给予了充分肯定。双语幼儿园为我校后勤社会化提供了成功的范例。
当记者问起我校后勤社会化改革取得当前成绩的根本原因时，王处长不假思索的说，转变观念是先导；领导重视是关键；管理创新是根本；制度监控是保证。
